Virtuelle Teams, dezentrales Arbeiten – Das sind Themen, die uns aktuell sehr beschäftigen. – Aus diesem Grund komme ich auch gleich zum Punkt und möchte nicht noch eine Corona-Einleitung schreiben.
Grundsätzlich unterscheidet sich die Führung in virtuelle Teams und der Führung Face-to-Face von der Basis her nicht sehr. Letztendlich ist der größte Unterschied das „wie“. Veränderte Rahmenbedingungen erfordert anderes Verhalten und Vorgehen.
In unserer Praxis konnten wir vor allem drei wesentliche „Herausforderungen“ beobachten.
- Unsicherheiten aufseiten der Führungskraft, aber auch aufseiten der Mitarbeiter
- Kommunikationsschwierigkeiten
- Verändertes Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle
Unsicherheit vermeiden und Sicherheit geben
Zu Beginn der Arbeit im virtuellen Team ist eine grundsätzliche Unsicherheit vorhanden und das ist auch nichts Schlimmes. Unsicherheiten sind in neuen Situationen normal. Was uns in der virtuellen Umgebung hilft, ist eine Affinität zur Technik hilfreich. Aber auch wenn das nicht der Fall ist, kein Problem. Einmal tief einatmen und Herausforderung annehmen. Gib Dir selbst den Raum, um Deinen Arbeitsplatz zuhause erst mal einzurichten, um Sicherheit und Selbstvertrauen trotz der möglicherweise sehr neuen Arbeitsbedingungen zu gewinnen. Diese Sicherheit ist ein großes Gut, dass Du als Führungskraft an Deine Mitarbeiter unterbewusst oder bewusst weitergibst. Ebenfalls die Auseinandersetzung mit der Unwissenheit, was noch kommen mag. Du bist kein Hellseher und auch kein Zeitreisender und das ist auch nicht Deine Aufgabe. Du bist Führungskraft. Es geht also um Nähe, Begleitung, Leitplanken vorzugeben und gemeinsam in der neuen Herausforderung zu wachsen.
Arbeitest Du also virtuell, hinterfrage Dich und überlege Dir: wie schaffe ich es überhaupt auf Distanz meine Rolle als Führungskraft gut auszufüllen, Nähe herzustellen, dass ich Sicherheit vermitteln kann?
Ein Bewusstsein für die eigenen Stärken und Schwächen kann dabei helfen. Denn wenn beispielsweise die Medienkompetenz nicht die größte ist, dann macht das überhaupt nichts aus. Es gibt genug Experten, die das erledigen können. Lege stattdessen den Fokus auf die wichtigen Bereiche. Zu viele Führungskräfte lassen sich von den unwichtigen Nebengeräuschen ablenken und werden dadurch handlungsunfähig.
Zudem, klar, Nimm Dir die Zeit für die Technik, doch Deine primäre Aufgabe ist es zu führen, nicht der Fachexperte für digitale Medien zu werden. Und so ist es auch bei Deinen Mitarbeitern. Nicht alle bringen eine grundsätzliche Affinität zum virtuellen Arbeiten mit. Hier ist es Deine Aufgabe, auf jeden Mitarbeiter individuell einzugehen und zu fragen: Wie geht es Dir mit dem virtuellen Arbeiten? Versuch dadurch eine private Atmosphäre zu schaffen, ein Gespür für das Befinden der Mitarbeiter zu bekommen. Gib Deinen Mitarbeitern Zeit, sich mit der Technik und der Situation auseinanderzusetzen.
Und dann? – Na dann wird die Herausforderung angegangen!
Reflexionsfragen:
- Was ist aktuell wirklich wichtig?
- Wie schaffe ich selbst eine Struktur, die mir Sicherheit gibt, damit ich Sicherheit weitergeben kann?
- Was sind die wirklichen Befindlichkeiten meiner Mitarbeiter, was brauchen sie aktuell?
Kommunikation:
Die (verbale) Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor im virtuellen Kontext. Durch Telefonate, Mails oder auch durch Video-Calls kann nur ein Bruchteil der verbalen Kommunikation, wie Gestik oder Mimik, dem Gesprächspartner übermittelt werden, weshalb das präzise Kommunizieren virtuell noch wichtiger ist. Bei der Kommunikation über virtuelle Kanäle gilt: so eindeutig und so wenig Interpretationsspielraum wie möglich. Beispielsweise bei der Delegation. Hier hilft eine einfache Eselsbrücke für mehr Klarheit.
Wer, macht was, bis wann, mit wem, in welcher Qualität und Quantität?
Hast Du alle Punkte in einer Abstimmung abgeklappert, weiß jeder was er zu tun hat. Je klarer Du bist, desto leichter fällt es Deinen Mitarbeitern. Und was Du vielleicht auch gleich merkst, im virtuellen Kontext wird es durch die klarere Kommunikation auch etwas autoritärer. Das ist nicht schlimm, sondern vielmehr situativ erforderlich, denn die Sicherheit, die Du durch Nähe im Face-to-Face Kontakt erzeugst, haben wir im virtuellen Kontext weniger. Deshalb trägt eine klarere verbale Kommunikation dazu bei, Nähe über die Distanz zu gestalten und den Gegenüber nicht in wagen Formulierungen alleine zu lassen
Reflexionsfragen:
- Hat mein Gegenüber wirklich das verstanden, was Du meinst?
- Hast Du Dir ausreichend Zeit genommen für die eindeutige Kommunikation?
Special Tipp: Bespreche mit Deinen Mitarbeitern auch den privaten Kontext; plan 5 oder 10 Minuten am Anfang eines Meetings dafür ein und frag Deine Mitarbeiter, wie es ihnen geht und was sie gerade beschäftigt. Das hilft das Vertrauen zu schärfen und weiterhin Sicherheit zu geben. Gerade in der virtuellen Distanz und dem Wegfallen der informellen Gespräche zwischendurch, ist es wichtig, virtuell Beziehung herzustellen.
Vertrauen vs. Kontrolle
Deine Mitarbeiter haben durch das Arbeiten von zuhause plötzlich viel mehr Verantwortung. Und da kommt Punkt Nr. 3 ins Spiel: Vertrauen! Wichtig bei der virtuellen Zusammenarbeit, ist es zu verstehen, dass Du als Führungskraft keine Kontrolle darüber hast, was meine Mitarbeiter wirklich tun. Du kannst und musst zwangsweise mehr Verantwortung übertragen – Eigenverantwortung. Nicht jede Führungskraft und auch nicht jeder Mitarbeiter möchte mehr Verantwortung übertragen/übernehmen. Darum sind Deine Führungskompetenz und die Nähe trotz Distanz wesentlich mehr gefragt, um herauszufiltern, was Deine Mitarbeiter brauchen und auch leisten können.
Doch bitte nicht verwechseln mit „ich muss jetzt einfach noch mehr kontrollieren“. Eine zu starke Kontrolle ist ein großer Fehler, aber nichtsdestotrotz in Maßen wichtig. Wenn Du als Führungskraft in den Vertrauensvorschuss gehst, fördert Du die soziale Beziehung zu Deinen Mitarbeitern und hilft die Distanz leichter zu überbrücken. Wichtig ist auch eine gesunde Fehlerkultur, denn Fehler helfen den Mitarbeitern sich weiterzuentwickeln. Du solltest Dich mehr und mehr als Supporter der Mitarbeiter begreifen und für sie vor allem zu Beginn lieber einmal mehr Zeit einräumen als zu wenig.
Und wo kommt nun die Kontrolle? – Dabei hilft Dir die Struktur. Kontrolle über Struktur! Plane regelmäßige Meetings, morgendliche Small-Talk-Runden, etabliere informelle „Kaffeetreffs“, geh in den Austausch doch behalte im Hinterkopf: Die beste Kontrolle ist die, die die Mitarbeiter gar nicht spüren.
Trau ihnen etwas zu und verschwende nicht Deine eigene Kapazität durch Micromanagement oder versuche alles selbst zu machen. Hinterfrage in solchen Fällen, wo der eigentliche Hund begraben ist.
Reflexionsfragen:
- Habe ich Vertrauen zu meinen Mitarbeitern? Ja? Nein? – Warum nicht?
- Wie groß ist mein Drang nach mehr Kontrolle und warum ist er da?
- Wie kann ich durch Strukturen kontrollieren, ohne dass meine Mitarbeiter das direkt spüren?
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